看護管理 30巻10号 (2020年10月)

特集 スタッフの自律的な成長を促す1on1ミーティング 「経験学習」を日常化する人財育成の仕組み

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週に一度,短時間,上司と部下が対話の時間を持ち,社員の内省と経験学習を促す「1on1ミーティング」。

ヤフーでは「社員1人ひとりの才能と情熱を解き放つ」というテーマのもと,「1on1」を正式な人事制度として社内に導入し,6000人の社員を対象に全社で実施。人財育成と組織マネジメントの手法として成果を挙げており,現在では多くの企業が「1on1」を導入しています。

上司が良質な問いを投げかけることで,部下は,経験を振り返り,課題を掘り下げて考え,自ら気づく自律型の人財に成長していきます。つまり,「1on1」とは,職場における「経験学習サイクル」 を日常的に回すための仕組みなのです。また,部下とのコミュニケーションが活発になるため,組織マネジメントにも相乗的な効果をもたらします。

本特集では,ヤフーで1on1ミーティングの導入を推進し,『ヤフーの1on1—部下を成長させるコミュニケーションの技法』(ダイヤモンド社)の著書もある本間浩輔氏監修のもと,1on1ミーティングの基本から看護管理者が実践する際のポイントまでを解説します。

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1on1ミーティングとは,主に人財育成を目的として,定期的に上司と部下が話し合う仕組みです。2012年にヤフーが導入したことで注目を集め,今では多くの日本企業で実施されています。

本稿では,ヤフーで1on1ミーティングの導入を進め,『ヤフーの1on1—部下を成長させるコミュニケーションの技法』(ダイヤモンド社)の著書もある本間浩輔氏監修のもと,1on1ミーティングの基本から看護管理者が実践する際のポイントを解説します。

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 ここでは,1on1ミーティング(以下,1on1)を「スタッフのための時間」にするとはどういうことなのか,スタッフが十分に話し,スタッフ自身が答えを見つけるために,上司はどのような支援をするべきかについて, 具体的なケースをもとに考えていきたいと思います。ケース❶と❷は「A看護師長とBチームリーダーの1on1」,ケース❸と❹は「E看護師長とFプリセプターの1on1」です。どちらも同じような内容を話しているように見えますが,「スタッフのための時間」になっているかどうかという点で,大きな違いがあります。それぞれを読み比べて,どこが違うのか,考えてみてください。

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札幌渓仁会リハビリテーション病院は,回復期リハビリテーション病院として2017年に開設された。看護職と介護職を束ねるトップマネジメントの森河氏は,経験学習による中間管理者の育成支援の場として1on1ミーティングを2018年から実施している。本稿では,同院が抱えていた課題と,1on1ミーティング導入の経緯と成果を共有する。文末には,本特集の監修者である本間浩輔氏によるレビューコメントを併載する。

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埼玉石心会病院は2017年の新築移転および高度診療機能の開設に伴い,看護師が担う役割が拡大した。同時に約100床の増床を行ったことから,看護職員の増員が生じ,院内において看護マネジメントが担うべき役割についての見直しが迫られた。トップマネジメントの福島氏は,変革期を乗り越える鍵として看護師長の成長支援を目指し,1on1ミーティングの導入を決断した。本稿では2017年12月から現在に至るまでの1on1ミーティングの実践と成果を振り返る。文末には,本特集の監修者である本間浩輔氏によるレビューコメントを併載する。

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本特集では,2012年からヤフー株式会社で人材育成の施策として活用されている「1on1ミーティング」について紹介してきた。本稿では,同社の人事施策の責任者として1on1の導入を推進してきた本間浩輔氏と,看護部や企業内の人材育成に詳しい保田江美氏の対談を通じて,看護現場に1on1がもたらす価値と,活用の可能性を考察する。

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本特集では,2012年からヤフーで人財育成の施策として活用されてきた,スタッフ(部下)の経験学習を促す「1on1ミーティング」について紹介してきた。

本稿では,看護部や企業内の人材育成や成人学習理論に詳しい保田江美氏が看護職の立場から,教育的立場にある看護職が人財育成,学習者支援において陥りがちなピットフォールと,それを乗り越える視点について,自らの経験を交えて考察する。

巻頭シリーズ 【石垣靖子氏 対話シリーズ】看護と倫理 尊厳を護るケアの担い手として・8

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日本で最初のがん看護専門看護師である濱口恵子さんと私は,1994年から7年にわたり東札幌病院で看護実践を共にしました。東札幌病院には臨床での研究を通じてエビデンスを明らかにする文化があり,濱口さんも看護部における倫理的実践を前に進めるための方法を調査研究しました。今回は当時の実践と研究を振り返ります。

(石垣靖子)

巻頭シリーズ アートとケア アール・ブリュットから受けとるもの・10

コンクリートに咲く花 稲葉 俊郎
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 小学生の時,地球の声が聞こえてきて外に出られなくなったことがある。それは幼少期の記憶だったのか白昼夢なのかは定かではない。地球がコンクリートに埋め尽くされてしまい,地球が息ができずに窒息しそうで叫んでいた。地球や土。そこから漏れ出る得体のしれない叫びが自分を飲み込み,外に出られなくなった時期があった。

 両親は我が子に何が起きているのかさっぱり分からなかっただろう。ただ,子どもという存在は,大人が思っている以上に地球や宇宙と一対一で対峙しているのではないだろうか。多くの人が思い出せないだけで。

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フランスの看護教育の歴史は長く,戦後すぐに専門看護師や管理看護師制度を整えてきました。特に看護管理者に対する教育は充実しており,多様なトップマネジャーコースが用意されています。

本シリーズでは4回にわたり,フランスの看護教育と管理看護師制度の概要を説明した上で,2種類の看護管理者教育と,新しい資格であるコーディネーター看護師養成教育について,紹介していきます。

連載 患者エクスペリエンス もしも患者の内なる声が聞こえたら・10

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この連載では,医療に関する患者による主観的評価である患者エクスペリエンス(PX)が,医療の質のさらなる向上に貢献する可能性について考察していきます。米国で利用されているPXの実践を支えるツールやエクササイズを,読者の皆さんが,日本の臨床現場で試験的に導入できるような形で紹介し,読者の皆さんが日本のPX実践の先駆者となって活躍されることをお手伝いしたいと願っています。

本連載ではこれまで,看護師と患者や家族とのやりとりに焦点を当てて,PXについて考えてきました。今回は医療スタッフの間で普段から何気なく行われているやりとりについて,そのPXへの影響を検討していきたいと思います。

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コーチングとは,「対話によって相手の自己実現や目標達成を手助けする」ことで,身に付ければ看護管理者も,さまざまな場面で活用できます。

本連載では,組織やマネジメント,倫理,キャリアなど看護管理者の悩みを取り上げ,アドラー心理学のエッセンスを取り入れながら,現場で活きるコーチングの実践をリアルに伝えていきます。

第10回は,異動してきた医師との関係に困難を感じている看護師長の相談をもとに,関係性に変化を起こすアクションを行うためのコーチングを紹介します。

連載 ラーニング・エイド 大学院ドタバタ留学記 in NY・13

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 「でも,きみは忘れちゃいけない。きみは,なつかせたもの,絆を結んだものには,永遠に責任を持つんだ。きみは,きみのバラに,責任がある……」。大学1年生の時に文学部の授業で読んだ『星の王子さま』1)で,キツネが王子さまに語りかける一節である。

 2011年に上智大学に看護学科が新設され,私は翌年に2期生として入学した。何よりも魅力的に感じられたのは,1年次に一般教養科目として他学部他学科の授業を履修できるところだ。

連載 おとなが読む絵本——ケアする人,ケアされる人のために・170

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 「人は物語を生きている」—私は,かねてそう考えてきた。

 サラリーマンであれ,公務員であれ,技術者や職人であれ,学者や政治家であれ,職業を持たない家庭の主婦であれ,あるいは画家であれ作家であれ,どんな人でも,ほかの誰でもないその人の物語を生きている,と。

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多くの課題が山積する今だからこそ活用したい固定チームナーシング

 固定チームナーシングは看護提供方式の1つです。その特徴は,チームという小集団をリソースとして,施設の理念・目標から看護部そして病棟の目標,さらにはチームの目標へと連関させながらPDCAサイクルを繰り返していくところです。このシステムは,看護実践者としての思考過程,そして看護管理者としてのマネジメントシステムと非常に似ており,とてもなじみがあります。

 本書の冒頭では,初版(1999年)からこのたびの第4版までの序文が掲載されており,20年という時の中で,時代に応じて進化してきた固定チームナーシングへの著者の熱い思いに触れることができます。

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次号予告・編集後記 小齋 石塚

基本情報

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看護管理
30巻10号 (2020年10月)
電子版ISSN:1345-8590 印刷版ISSN:0917-1355 医学書院

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